Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков Страница 6

• При постановке задачи удобно сразу создать чек-лист с критериями, по которым будете оценивать результат, а затем использовать этот список в похожих случаях.

• Все материалы проекта, которые вы аккуратно сложили в архив сегодня, станут вашими помощниками в проекте завтра. Шаблоны отчетов, документов, презентаций и писем – настоящий мастхэв.

• Следуя повторяющимся шагам из P3.express вы упрощаете себе жизнь – не нужно задумываться, когда обновлять планы, составлять отчеты и проводить встречи.

• Здоровая рутина высвободит время на главное – коммуникации, помощь команде и принятие решений.

Итак, вы познакомились с шестью принципами, которые лежат в основе P3.express. Их можно использовать в любых проектах: как рабочих, так и личных. Даже если сейчас вы закроете эту книгу и не прочитаете больше ни строчки, но начнете следовать принципам, ваши затраты на ее покупку и чтение окупятся. Но так делать не надо.

Давайте лучше перейдем к разбору шагов методологии.

Раздел 3. Запуск проекта

– Лер, а давай сделаем курс по публичным выступлениям? Я знаю классного эксперта!

В феврале 2020 года я выступал на Teamlead Conf в Москве, где рассказывал про методологию P3.express. Я был так впечатлен масштабом мероприятия и подготовкой спикеров, что даже не сомневался – всем в IT-сфере нужны навыки публичных выступлений, поэтому надо срочно делать курс по этой теме в нашей онлайн-школе. Видимо, мои глаза горели так сильно, что Лера сразу поддержала идею нового проекта.

Курс получился настоящей конфеткой! На рынке таких не было. Во-первых, курс о смыслах – о том, как донести свои идеи до аудитории, а не о том, как задорно прыгать по сцене и не бояться людей в зале. Во-вторых, он заточен под IT-специалистов – у нас даже есть урок про лайвкодинг[15]. В-третьих, в программе много приятных фишек: выступление можно отработать с автором курса, к видео даны конспекты и задания, а ключевые мысли проиллюстрированы примерами из TED[16] и других классных конференций. Я до сих пор пересматриваю отдельные уроки, когда готовлюсь к важным выступлениям.

Мы сделали качественный продукт, которым гордимся. Но есть один нюанс.

Продажи нового курса открылись в августе 2020 года. Да, вы все правильно поняли. Мы запустили курс в самый разгар пандемии, когда все крупные мероприятия были под запретом и подготовка к выступлениям стала неактуальной. Летом, когда, по нашему опыту, в онлайн-школах наступает низкий сезон. На тему, курсы по которой набирают меньше тысячи ежемесячных запросов в поисковике.

Получилось, что мы несколько месяцев создавали продукт, у которого изначально не было потенциала стать популярным, к тому же выпустили его в самый неподходящий момент. Результаты оказались соответствующими – несколько продаж пришли от постоянных клиентов, а дальше наступило затишье.

Почему так вышло? Можно ли было заранее прикинуть результаты проекта? Да! Можно ли было отказаться от идеи курса в самом начале? Конечно!

Достаточно было следовать шагам Запуска проекта, чтобы вовремя оценить возможности и риски, и остановиться, не потратив время и ресурсы на бесперспективный проект.

Но мы допустили классическую ошибку: пришла в голову гениальная идея, – сразу побежали делать. Время от времени ее допускают буквально все. Я участвовал в волонтерских проектах, где команда состояла из опытных проджектов. Их тоже надо было притормаживать и убеждать вернуться на подготовительный этап – Запуск проекта.

Думаю, вы легко вспомните проекты, в которых слишком быстро перешли к действиям, не успев разобраться, что к чему. Ладно, если в итоге вы только зря навели суету. Иногда последствия могут быть гораздо драматичнее.

В такой ситуации оказался Йорн Утцон, архитектор Сиднейского оперного театра. Из-за давления политиков на подготовку проекта было выделено недостаточно времени. В итоге к началу строительства в 1959 году многие вопросы проектирования оставались нерешенными. Как технически воплотить в жизнь паруса, по которым сегодня здание узнают во всем мире, было непонятно. На поиск решения ушло несколько лет. А в разгар работы, в 1966 году, Утцона и вовсе отстранили от проекта[17]. Он покинул Австралию, и, дожив до 90 лет, так и не увидел свой шедевр, открытый в 1973 году, в законченном виде.

Не поддавайтесь на соблазнительные мысли «по ходу разберусь», «что тут думать, делать надо», «да все просто». Такие мысли – проделки когнитивных искажений. Когда вы идете в магазин со списком покупок, вы тратите меньше времени на выбор продуктов и меньше денег на незапланированные вкусняшки. Даже в таком простом вопросе минимальная подготовка экономит много ресурсов. А сделать проект обычно все-таки сложнее, чем сходить за молоком.

В большинстве проектов подготовительный этап, как и составление списка продуктов, не требует слишком много усилий. Если вы организуете неделю мастер-классов для сотрудников, то не надо сразу уходить в детали и прикидывать продолжительность перерывов. Лучше сформулируйте, ради чего вы хотите запустить проект, и оцените, есть ли у вас реальные возможности достичь цели. В более сложных проектах, например, при внедрении новой системы бюджетирования, вы потратите больше времени на этот этап. Но ваши старания окупятся.

– А в чем особенность P3.express? – спросит опытный проджект. – У меня во всех проектах есть подготовительный этап. Как только руководство утверждает новый проект, я составляю планы, потом собираю команду и берусь за работу.

Особенность P3.express в том, что эта методология предлагает сделать все ровно наоборот: сначала собрать команду, потом составить планы и только затем решать, запускать проект или не запускать.

А кто принимает это решение и кто выделяет ресурсы на проект, который еще даже не утвержден, я расскажу в следующей главе.

A01 – назначить спонсора проекта

ПЕРВЫМ ШАГОМ В ПРОЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИЯ НАЗНАЧАЕТ СПОНСОРОМ ОДНОГО ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. СПОНСОР – ЭТО САМАЯ ВЫСОКАЯ РОЛЬ В ПРОЕКТЕ, И МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ЕМУ ПОДОТЧЕТЕН.

Руководство P3.express

Представьте, что вы – менеджер проекта. Вам нужно сделать годовой отчет компании – красивый документ, бумажную версию которого подарят акционерам и совету директоров, а электронную выложат на сайт.

План примерно понятен: разрабатываете концепцию отчета, собираете информацию от департаментов, выбираете дизайн-студию и контролируете ее работу. Звучит несложно. Но давайте посмотрим, какие нюансы могут вскрыться на практике.

Например, окажется, что у большинства департаментов нет всей необходимой информации, а та, что есть, не стыкуется между собой. Разговоры с руководителями пройдут непросто – каждый из них будет бить себя пяткой в грудь и утверждать, что его цифры самые верные.

Параллельно со сбором информации придется проводить тендер и согласовывать формальности. Здесь нужна