Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков Страница 7

Дизайн отчета должен понравиться председателю правления, хотя у него, конечно, нет времени на согласование такой ерунды. А за пару недель до совета директоров, к которому должно быть все готово, выяснится, что кто-то забыл добавить платеж дизайн-студии в очередь на оплату. И, кстати, один раздел отчета придется убрать – на этом настаивает заместитель председателя правления.

Сложностей много. Но вы – настоящий молодец и нашли подход к юристам, разобрались, каким цифрам верить, согласовали подрядчика.

Казалось бы, всего пара шагов – учесть интересы всех топов и расплатиться за услуги – и проект завершен. Но почему-то никто не хочет перечислять оплату по вашей просьбе. А секретарь председателя правления снова отвечает, что его руководитель занят и не успел посмотреть отчет.

ПРИЧИНА, ПО КОТОРОЙ ВЫ МОЖЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ В ТУПИКЕ НА ЭТОМ ЭТАПЕ, ПРОСТА – ВЫ ДОСТИГЛИ ПРЕДЕЛОВ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ.

Дело в том, что управлять проектом каждый день – ответственность проектного менеджера. А вот чтобы поддерживать проект, обеспечивать его ресурсами и принимать ключевые решения, нужен еще один человек – спонсор проекта.

Как менеджер вы не должны и не можете быть в курсе предпочтений членов правления. Доступа к кнопке «Подписать платеж» у вас тоже нет. Для решения этих вопросов нужно подняться на уровень выше. На уровень спонсора.

Спонсор – это руководитель высшего звена, поэтому ему проще договариваться о встрече с председателем правления и оплате счетов. Он хорошо понимает, зачем компании нужен проект, и может влиять на процессы. А еще он знает, чего хотят члены правления, с которыми он на «ты».

Спонсор должен помогать проджекту с решением сложных вопросов, но он не может глубоко погружаться в ежедневные процессы. У большинства топ-менеджеров физически нет времени вникать в детали конкретного проекта. Это и не требуется, потому что спонсору важнее сохранять helicopter view[18] – думать о проекте в контексте всей организации и ее стратегии.

Давайте вернемся к годовому отчету. Знаете ли вы, кто спонсор проекта?

Предположим, что да. Отлично, в этом случае ваша задача – обратиться к нему за помощью. Спонсор может согласовать дизайн с председателем правления или мягко напомнить финансистам про платеж.

Теперь предположим, что нет. Тогда вы оказались в неприятной ситуации. Непонятно, к кому вы можете пойти за поддержкой, чтобы решить проблемы с оплатой счетов и утверждением дизайна. Кроме вас ответственных за проект нет. Топ-менеджеры может быть и слышали о вашем проекте, но у них уже есть свои дела.

Скорее всего, вы найдете способ решить все вопросы вовремя, но потратите на это больше усилий и нервов, чем могли бы. А если годовой отчет к совету директоров вдруг окажется не готов, крайним будете именно вы.

Делать проекты без спонсора тяжелее, и исследования это подтверждают: по данным Пульса Профессии[19], одна из четырех опрошенных организаций (26 %) указывает, что недостаточная поддержка спонсора – основная причина провала проектов.

Примем за аксиому: нет смысла двигаться дальше, если непонятно, кто согласует видение и планы проекта, примет решение о его старте и поддержит в непростых ситуациях.

Как проджект, вы больше всех заинтересованы в том, чтобы спонсор осознавал свою роль и был вовлечен в процесс. К сожалению, не во всех компаниях у проектов есть формальный спонсор. Ничего страшного. Если не получается формально, действуйте неформально – берите инициативу в свои руки.

Спонсор – это роль, а не должность. Ответьте на вопрос: кто из топ-менеджеров больше всего заинтересован в успехе вашего проекта? Это может быть коммерческий или технический директор, главный бухгалтер или любой другой руководитель. Допустим, вы делаете приложение для сотрудников – супер, вам нужен директор по HR. Пообщайтесь с этим человеком и попросите взять на себя роль спонсора. Затем письменно зафиксируйте договоренности – например, в приказе, сообщении в чате или электронном письме.

Важно: спонсор у проекта должен быть только один. Несколько спонсоров – это гарантированный хаос.

Несколько лет назад к нам на обучение по P3.express пришла команда медтех-стартапа. На первом же мастермайнде, когда мы обсуждали роль спонсора, менеджер проекта взял слово и почти прокричал: «Я не понимаю, как мне быть! У нас трое основателей, и у каждого есть свое мнение по проекту. Они приходят ко мне по одному и требуют все переделать…» Чтобы команда не попала в замкнутый круг переделок, основателям было бы достаточно договориться, кто какой проект курирует. Что они и сделали благодаря мастермайнду.

Если ваша компания уже переросла стадию стартапа, то не назначайте спонсором всех проектов собственника или генерального директора. Директор прежде всего занимается стратегией и представительскими функциями – разорваться на все проекты он не сможет.

В крупных компаниях помимо роли спонсора может существовать еще и специальный орган – Проектный комитет, который принимает ключевые решения по проекту: закрыть или продолжать, выделить дополнительный бюджет или сократить имеющийся. Но даже в этом случае задачи спонсора не меняются. Он отвечает за коммуникацию с менеджером проекта, Проектным комитетом и другими топ-менеджерами.

Вот несколько советов, которые помогут наладить сотрудничество со спонсором:

Договоритесь о границах до старта проекта. Например, уточните, в каких случаях решение можете принять вы, а в каких его нужно передать спонсору? Можете ли вы самостоятельно менять поставщиков? О каких изменениях в проекте критично сообщать? В каком формате лучше предоставлять отчеты?

Регулярно общайтесь. Поддерживайте осведомленность спонсора о проекте. Заранее договаривайтесь о встречах для обсуждения актуальности проекта, его статуса и вопросов.

Не скрывайте проблемы. Спонсор нужен для их решения. Если видите, что застряли – соберите всю информацию о проблеме и обращайтесь к нему за помощью.

А теперь, когда у проекта появилась поддержка менеджера высшего звена, пора переходить к следующему шагу.

A02 – назначить менеджера проекта

НА ЭТОМ ШАГЕ СПОНСОР ОБСУЖДАЕТ ПРОЕКТ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТА, ПРИХОДЯ С НИМИ К СОГЛАШЕНИЮ. ВАЖНО, ЧТОБЫ МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ВЕРИЛ В ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА.

Руководство P3.express

Надеюсь, вы стремились к роли проджекта не для того, чтобы стать большим начальником и раздавать указания. Иначе у меня для вас плохие новости. В профессиональных кругах при описании роли руководителя проекта часто используют термин «лидер-слуга». В 1970 году его ввел мыслитель, бизнесмен и консультант Роберт Гринлиф в противовес концепции авторитарного лидерства.

Лидер-слуга – не самый экспертный эксперт в комнате, и он не обладает наибольшей властью. В этом качестве проджект помогает всем участникам понять, чего они хотят от проекта, и наладить взаимодействие так, чтобы получить нужный результат. Другими словами, он отвечает за достижение цели проекта,