Деньги не главное, главное – деньги - Сергей Викторович Гришин Страница 24

Королев – заслуженная икона инновационного менеджмента, человек, особо почитаемый в «Кремниевой долине», – при всех своих плюсах должен был подвергать сотрудников эмоциональному насилию. Биографы вспоминают о грубости и угрозах с его стороны по отношению к подчиненным. Он требовал от проштрафившихся писать заявление по собственному, после чего рвал бумагу и выбрасывал в мусорку. Ругал, но не увольнял. И так действовал лучший из лучших. Что говорить об остальных?

В итоге поколения администраторов осуществляли свой неестественный отбор: наверх продвигались не самые эффективные, талантливые и умные, а те, кто умел приспосабливаться к дедовщине. Это делает «злой бизнес» чрезвычайно неторопливым.

А между тем весь успешный частный сектор во всем мире устроен по принципу: «В бизнесе быстрая рыба ест любую». Чтобы решения принимались оперативно, функцию их принятия следует делегировать на максимально возможный нижний уровень. Для этого необходимо верить своим людям и давать им право на ошибку.

Побочный положительный эффект такого подхода – повышение лояльности к организации со стороны сотрудников. Человек, которому доверяют, чью инициативу приветствуют и чьему таланту позволяют раскрыться, разделяет с тобой ответственность за развитие предприятия. Ведь он тоже вносит свой вклад, причем вкладывает не только собственные время и энергию, но и душу. Это существенно.

Чтобы на тебя работали люди, которым ты мог бы доверять, нужно их правильно подбирать. Для этого и существует такая штука, как HR.

ЧТОБЫ НА ТЕБЯ РАБОТАЛИ ЛЮДИ, КОТОРЫМ ТЫ МОГ БЫ ДОВЕРЯТЬ, НУЖНО ИХ ПРАВИЛЬНО ПОДБИРАТЬ.

Управленческая мудрость гласит: нанимай медленно, увольняй быстро. По поводу увольнения согласен, а вот медленных действий я не люблю. Не хватает на них терпения. Уверен, что в большинстве случаев терпение неоправданно. Всегда можно заменить этот способ страдать на что-то столь же, а то и более, продуктивное, но не такое муторное. Поэтому я стараюсь подбирать сотрудников, исходя из определенных критериев, которые позволяют нанимать и эффективно, и сравнительно быстро.

Ничего сложного не выдумываем. Например, на самые топовые должности мы берем только успешных людей – тех, кто уже чего-то достиг. Директор моей МФО Азамат Сеитбеков, прежде чем попасть к нам, создал доходный бизнес и продал его за круглую сумму. Так что я сразу знал: этот человек обладает ключевыми для бизнеса качествами – нацелен на результат, умеет рисковать и управлять рисками. Потому что без рисков не будет достаточных темпов роста. Нам нужен был тот, кто мог бы управлять компанией как предприниматель, а не как администратор. В итоге выбор оказался правильным. Кризисы, через которые мы вместе более чем успешно прошли, это доказали.

Другой важный критерий оценки я позаимствовал у своего партнера, закончившего курсы MBA. Принимая человека на работу, нужно представить, что вы с ним куда-то летите. Вот рейс задержали и надо вместе пересидеть ночь в аэропорту. Если эта гипотетическая ночь, по твоей оценке, пройдет ненапряжно, то человека можно брать.

Применив эти два критерия, получишь сотрудника, с одной стороны, эффективного, с другой – лично тебя не выбешивающего. Что еще нужно?

А вот что: третье важное качество – соискатель должен продемонстрировать желание победить. То есть должен быть максимально включенным в процесс.

Азамат подкупил тем, что сразу четко показал, чего хочет, а чего нет: «Зарплаты не надо, лучше дайте процент». То есть продемонстрировал, что настроен на «игру вдолгую». Что хочет быть кровно заинтересованным в развитии компании. В итоге стал не просто директором, но и партнером. В ближайшее время впервые получит дивиденды. А ведь всего год назад мы думали закрываться. Это большая история, расскажу в другой главе.

Наконец, и это уже касается подбора не только управленцев, но и рядовых работников, – люди должны вписываться в некое общее энергетическое поле компании. Довольно сложно четко сформулировать, что оно из себя представляет. Ну, например, в московском офисе нашей МФОшки некоторые приходят на работу в кроксах (даже зимой, блин!), индийских штанах, носят синие волосы или тоннели в ушах. Вряд ли условная 60-летняя тетушка в строгом костюме, проработавшая всю жизнь в госструктурах, была бы уместна в этом контексте. Ни ей с нами, ни нам с ней не было бы комфортно. Даже если она прекрасный специалист.

Конечно, это не значит, что для трудоустройства в нашу фирму обязательно красить волосы в фиолетовый или переобуваться в кроксы. Достаточно относиться с пониманием к тем, кто красит-надевает. То есть, уважать их. А если ты с нами на одной волне, то и возраст не помеха.

«Менеджменту унижений» я предпочитаю, если позволите, менеджмент эмпатии и уважения.

Существует мнение, не мое, согласно которому сотрудники – все равно что зебры в зоопарке. Их задача: привлекать посетителей, то есть, делать так, чтобы клиенты приносили вашей компании деньги. Ключевое слово – «задача», а не собственное искреннее желание. Якобы ЖЕЛАТЬ этого по-настоящему может только владелец бизнеса. Конечно, он должен обеспечивать «зебрам» достойные условия существования, заботиться об их здоровье и все такое. Но в его ЗАДАЧУ не входит счастье сотрудников, ведь об этом лучше всего могут позаботиться только они сами. В свободное от работы время, конечно же. А в рабочее должны приносить доход. Повторюсь, это не моя точка зрения. Самый известный ее проповедник – американский коуч Дэн Кеннеди, автор книги «Жесткий менеджмент», название которой говорит само за себя. В его подходе есть здравое зерно, но я не могу назвать себя его сторонником.

Напротив, я уверен, что в коллективе необходимо целенаправленно поддерживать хорошее настроение, на что не жаль тратить энергию, время и даже деньги. Потому что в конечном итоге это благоприятно скажется на финансовых показателях.

Убежден, что важно создать такие условия работы, чтобы членам команды было интересно друг с другом. Если в одном подразделении за соседними столами усядутся работать люди с принципиально разными ценностями или если они будут относиться к разным поколениям – не по возрасту, а по духу, – ничего хорошего не выйдет. Вместо синергии возникнет постоянное напряжение. Либо этим людям просто станет скучно и некомфортно.

Кроме создания атмосферы непосредственно на рабочих местах, важна и возможность время от времени как следует повеселиться. В отличие от многих менеджеров считаю, что корпоратив без алкоголя – не корпоратив. Ничего страшного, если люди как следует погуляют, а на следующий день придут на работу с похмелья. Как говорила сильная тетка Бет Датон, одна из главных героинь сериала «Йеллоустоун»: «Похмелье – это хорошо, похмелья закаляют характер». Может быть, физическое состояние твоих сотрудников в этот день будет плохим. Зато дальнейший