Деньги не главное, главное – деньги - Сергей Викторович Гришин Страница 23

Тимур Горяев объяснял: «Разумно рисковать – значит, в самом начале определять сумму, которую ты готов потерять в случае неуспеха». В процент по микрозаймам заложена доля денег, которую мы готовы потерять из-за невозврата. Если она составит 20 %, мы еще как-то протянем, но если больше – ты банкрот. Математика неумолима.

В общем, я постоянно живу под угрозой полного краха. И планирую жить так всегда. Причем понимаю, что чем крупнее становится мой бизнес, чем больше в нем агрегируется заемных средств, тем сильнее будет удар, который обрушится на меня в случае неуспеха.

Это как серфингист, который очень красиво скользит по волне. Чем выше волна, тем круче полет. Но вся эта красота продолжается ровно до тех пор, пока человек на доске чувствует энергию этой волны, не теряет связи с реальностью и не берет на себя чрезмерного риска.

Не скажу, что такое состояние как-то мешает мне наслаждаться жизнью. Но, может быть, эта информация добавит глубины к образу расслабленного миллионера, попивающего кофеек в стильном московском лофте.

«Помни: твоя голова лежит на плахе ответственности», – писал тот же Горяев, обращаясь к сотрудникам. На самом деле, к владельцу бизнеса эти слова применимы куда лучше, чем к наемным работникам. Как мы выяснили абзацем выше, сильнее всего рискует именно он. Оттого, как будет налажено управление активами, зависит, где окажется его голова – на плечах или, условно говоря, на площади под гильотиной. То есть я буквально вручаю свою судьбу своим сотрудникам. Как же мне себя вести по отношению к ним? Есть два основных пути: системный, в котором право на руководство априори отдано самому жесткому альфа-самцу, и тот путь, который выбираю я.

Перенесемся из московского лофта в коммуну Эланкур, что на севере Франции. Там базируется компания FAVI, которая выпускает вилки от автомобильных коробок передач. Казалось бы, что может быть скучнее? Но у скучных компаний часто бывает самая интересная философия.

Бывший гендиректор конторы Жан-Франсуа Зобрист несколько лет назад выпустил книгу под красноречивым названием «Управление через доверие». Себя он сравнивает с тренером футбольной команды, который стоит на бровке во время матча. Иногда дает указания, иногда делает замены. Но, в основном, просто наблюдает. И все-таки футболисты – то есть сотрудники – играют – то есть работают – по большей части самостоятельно.

ТВОЯ ГОЛОВА ЛЕЖИТ НА ПЛАХЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

У Жана-Франсуа вся большая компания разбита на несколько мини-заводов, каждый из которых управляется автономно. Причем уровней иерархии в них всего два. Все оперативные решения принимают сами операторы. Они же отвечают за качество продукции. Несмотря на отсутствие строгого контроля, качество у них всегда на достаточно высоком уровне. Настолько, что FAVI занимает лидирующее положение на европейском рынке. По крайней мере, занимала на момент выхода книги – не знаю, как сейчас.

В основе организации работы мини-заводов FAVI лежат определенные принципы, среди которых, например, такой: «Хорошие результаты невозможны без радости». Зобрист перечисляет моральные ценности компании: добросовестность, здравый смысл, добрая воля, позитивный настрой.

Ключевой принцип: «Каждого человека следует считать хорошим». Из этого принципа вытекают все остальные. Например: раз ты считаешь его хорошим, то нет необходимости контролировать время его прихода на работу. Ведь хороший человек без причины не опаздывает. Ну, и т. д.

Если прочертить диагональ от севера Франции на другой конец Евразии, в восточно-китайский город Цзяочжуан, то можно увидеть, как по одной из его пыльных улиц, по краю проезжей части, ползет на четвереньках вереница молодых девушек в офисных костюмах. Перед ними шагает мужчина с красным флагом. Так босс местной фирмы наказывает своих сотрудниц за невыполнение плана. И те безропотно подчиняются.

Это реальный случай – видео легко найти в Сети. Когда появился ролик, возник скандал. Босса-самодура уволили. Но есть основания полагать, что практика жесточайших унижений широко применяется в китайском бизнесе. Регулярно появляются новости, что проштрафившихся сотрудников в Китае то избивают, то заставляют жрать какую-нибудь гадость – муравьев, живых кальмаров, земляных червяков…

Где-то посередине между Эланкуром и Цзяочжуаном находится наша культура менеджмента. И французский идеализм, и номера, которые выкидывают их китайские антиподы, кажутся нам либо глупостью, либо дикостью. Но к кому из них мы, суровые северные евразийцы, все-таки ближе?

Как говорят наши американские друзья – это «зависимость». Главным образом от того, к какому сектору относится компания: к частному или государственному. Если частный бизнес все больше дрейфует в мир розовых пони доверия к сотрудникам – хотя в этом направлении нам еще как пешком до Эланкура, то на госслужбе по-прежнему ценят «цепочку унижения». Когда ты унижаешься перед начальством и унижаешь подчиненных, хоть и не так скандально, как в шокирующей Азии.

При этом не раз было замечено: госструктура, обладающая гигантскими ресурсами, проигрывает конкуренцию частникам, потому что использует свои активы крайне неэффективно. Убежден: с этим напрямую связаны методы управления.

Дело в том, что государственная система базово «не доверяет», потому что сама зарабатывает на контроле. Ее хлеб – твои грехи.

Вот почему почти все наши госструктуры – от армии до школы – работают так, как они работают. Всюду тотальный контроль. Обычно не оправданный результатом, а, следовательно, пользы не приносящий. Специалисты тонут в бессмысленных отчетах, вместо того чтобы заниматься прямыми обязанностями или развиваться профессионально.

ПРИДУМАЛ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ТЕРМИН – «МЕНЕДЖМЕНТ УНИЖЕНИЙ».

Блогер и руководитель крупной промышленной компании Георгий Машнин даже придумал специальный термин – «менеджмент унижений». Он берет свое начало в СССР, где управленцев никто толком не учил быть управленцами. Основным формальным критерием карьерного роста являлись профессиональные компетенции. Главное, чтобы человек поднялся в кресло начальника, начав свой жизненный путь «от сохи», или «от станка», или «от домны», а остальное – детали.

Знать вплоть до последней гайки завод, которым управляешь, конечно, не помешает. Но все же менеджмент – это отдельное искусство. Даже самый лучший настройщик рояля никогда не сыграет так, как профессиональный исполнитель. И, наоборот, едва ли великий пианист Денис Мацуев способен разобрать и собрать свой инструмент. Ему это просто не нужно.

Но откуда вообще взялась необходимость в унижениях? Дело в том, что у советских менеджеров было мало возможностей повлиять на подчиненных как-то еще. И доплачивать за хорошую работу нельзя – уравниловка! И уволить за плохую сложно. Чтобы как-то мотивировать сотрудников, оставалось либо морально довлеть над ними, либо добиваться уважения, «зажигать» их. Конечно, угнетать в тысячу раз легче, чем воодушевлять.

Даже Сергей