Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков Страница 18

Устроили мозговой штурм, но снова безрезультатно. Единственным, кто не высказался, был молодой организационный психолог, недавно пришедший в компанию. Когда к нему обратились, он спросил: «А почему они жалуются? Лифт ждать пару минут». Оказалось, что время ни при чем. Людям просто скучно. Тогда в холле установили зеркала, чтобы скрасить ожидание. Решение сработало – жалобы прекратились. Кстати, зеркало в вашем лифте стоит в тех же целях.

Я считаю, что эта история – хорошая иллюстрация проблемы XY: вместо того чтобы решать настоящую проблему Y – скуку пассажиров, компания пыталась решить проблему X – ускорить лифт.

К чему я это рассказываю?

На шаге С01 вы зафиксировали статус проекта. Возможно, у вас все идеально: вы не отклонились от графика ни на день и четко укладываетесь в бюджет. Но скорее всего, это не совсем так, и вам нужно приложить усилия, чтобы вернуть его на трек.

Большой ошибкой будет в этот момент собрать команду и сказать: «Мы отстаем от графика на 15 дней! Давайте работать быстрее, чтобы наверстать!» Бесполезно. Я знаю, о чем говорю: всегда так делаю и ни разу это не сработало.

ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ В ЛОБ, ПОСТАРАЙТЕСЬ НАЙТИ ПЕРВОПРИЧИНЫ И УСТРАНИТЬ ИХ.

Но что делать, если бюджет изначально был рассчитан с ошибкой на порядок? Так было в проектах, которые мы уже приводили в книге: Сиднейская опера, строительство Конкорда. Тогда вам нужно не «экономнее тратить», а пересмотреть проект или вовсе закрыть. В любом случае решать это должен спонсор, а ваша задача – вовремя эскалировать вопрос.

К счастью, обычно все не так драматично, и вы можете справиться с отклонением самостоятельно. Если разработчик горит, потому что кроме вашего проекта он разрывается еще на три, вам нужно не пинговать его весь день, а защитить от своих коллег.

Как вариант, можно отказаться от менее приоритетных задач, запараллелить часть из них или скорректировать процесс работы. Когда мы в pmclub обновляли блог, то на финальных этапах помимо веб-дизайнера сразу несколько человек подключались к переносу контента с предыдущей платформы на новую, чтобы быстрее завершить проект.

Поищите решение вместе с командой. Только, пожалуйста, не пытайтесь ускорить процесс, сократив время на тестирование и проверку качества результата. Ни разу не видел, чтобы кто-то выиграл от такого решения.

C03 – провести еженедельную встречу

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ – УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ВСЕ РАБОТАЮТ СОГЛАСОВАННО И НЕ БУДЕТ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ КОМАНДНЫМИ И ПЕРСОНАЛЬНЫМИ ЗАДАЧАМИ.

Руководство P3.express

Абду сосредоточенно смотрит в ноутбук, заканчивая сообщение. Диляра пытается отогнать сон и тянется к чашке с кофе. Даша и Ваня застыли со стеклянными глазами, а Вадим рассказывает о своих планах на предстоящую неделю. Вы, менеджер проекта, с беспокойством оглядываете аудиторию и вздыхаете, отмечая, что рекомендации P3.express никуда не годятся.

Оказывается, провести небольшую встречу – не такая тривиальная задача. Совещаний много, к тому же они не всегда хорошо организованы. В результате участники нередко теряют концентрацию и воспринимают происходящее в фоновом режиме. Думаю, для любого руководителя это неприятная ситуация, поэтому давайте учиться с ней работать.

Во время еженедельной встречи сосредоточьте внимание участников не на перечислении задач, а на взаимосвязях между ними. Члены команды и так знают свои планы. А вот как действовать, когда задача завершена, знают не всегда или понимают по-разному. Если юристы внесли правки в договор, а передать на подпись его некому, потому что руководитель в отпуске, возникает пауза, и проект затягивается. Такие задержки по возможности лучше устранять.

ПОМОГИТЕ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ НАЛАДИТЬ КОНТАКТ В ЭТОМ МЕСТЕ – ПРОГОВОРИТЬ МЕЖДУ СОБОЙ, КОГДА И КАК БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ ПЕРЕДАЧА РАБОТЫ ОТ ОДНОГО СОТРУДНИКА ДРУГОМУ.

Убедитесь, что все говорят на одном языке. Когда над проектом работает несколько команд, может оказаться, что они используют разный лексикон. Пример. Менеджер говорит: ребята, нам нужно зарелизить обновление до конца сентября! В итоге разработчик понял, что уже надо сделать обновления доступными для пользователей, маркетолог решил, что пора публиковать анонс новой версии, а тестировщик в шоке, потому что он еще не приступал. В одной компании от команды к команде может разниться даже смысл слова «проект»! Что уж говорить про остальные понятия. Поэтому важно прояснять, все ли правильно друг друга понимают, и еженедельная встреча – лучший момент для этого.

При этом постарайтесь не растягивать обсуждение, по крайней мере формальную часть. Этого легко добиться, если проводить его стоя в планке. Шучу, конечно, про планку – а вот стоя попробуйте: это может оказаться действительно удобно.

В какой день проводить еженедельную встречу? Универсального ответа нет. Лично мне нравится, когда к вечеру пятницы уже понятно, с чего надо будет продолжить работу в понедельник. Плюс пятничную встречу по желанию команды удобно завершать неформальной частью.

Убедились, что конфликтов нет и все понимают свои задачи? Можно двигаться дальше.

C04 – направить фокусированную коммуникацию

ЦЕЛЬ – УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ВСЕ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ЧТО НЕ ВОЗНИКНЕТ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ ЗАДАЧАМИ ОТДЕЛЬНЫХ ЛИЦ, КОМАНД И ПОСТАВЩИКОВ.

Руководство P3.express

– Какой проект? Не слышал о таком. – директор положил трубку и выразительно посмотрел на Антона.

Антон руководил проектом по замене информационных систем в финансовом холдинге. Однажды директор вызвал его в кабинет и поинтересовался, как идут дела в филиалах.

Услышав, что те вовлечены в проект, директор позвонил в Самару. Естественно, по закону подлости, коллега, снявший трубку, о проекте не слышал.

Антон задумался – вроде бы, он все делал правильно. И все же дела в проекте шли плохо. То есть не так чтобы очень плохо, можно было бы даже сказать – хорошо, но с каждым днем все хуже и хуже[33]. Почему так?

Взглянув на проект со стороны, Антон и команда поняли: многие в компании не воспринимали проект всерьез или забыли про него. Поэтому каждая оплата по счету, каждое согласование, каждая задача затягивались.

Вот тогда Антон, участник самого первого в России тренинга по P3.express, и вспомнил про фокусированные коммуникации.

В конце каждой недели Антон с командой стали составлять дайджест проекта, который отправляли всем сотрудникам компании. В нем описывали, что сделали за прошедшую неделю, предстоящие активности, выделяли вклад отдельных людей и отделов. А еще просили поддержки, например, в тестировании, и отмечали вклад участников.

КОММУНИКАЦИЯ, СТАВШАЯ РИТУАЛОМ, ПРИВЕЛА К РОСТУ ВОВЛЕЧЕННОСТИ В ПРОЕКТ.

Ребятам начали предлагать помощь: кто-то хотел помочь