Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков Страница 17

Большинство участников не занимаются проектом 100 % своего времени. Дайте им возможность быстро посмотреть и вспомнить, что происходит, не продираясь через технические подробности. Избегайте специфической терминологии и погружения в детали из разряда: мы добавим lazy loading для длинных таблиц, увеличим скорость загрузки страницы на 5 секунд, уберем возможность фильтровать таблицу по цене.

Рисунок 18. Пример фокусированной коммуникации на старте цикла

Может показаться, что в P3.express слишком много шагов с коммуникациями. Не переживайте, никто не ожидает, что вы превратитесь в почтовую сову. В реальности вы будете часто отправлять только еженедельные сообщения, а остальные будут сильно распределены во времени. Воспринимайте такие шаги как маячки, которые напоминают вам, что мир должен знать о вашем проекте.

Раздел 5. Еженедельные действия

Однажды, еще до знакомства с P3.express, я участвовал в проекте в качестве спонсора. Мы делали сайт: содержанием занималась наша команда, а технической стороной – подрядчик. Сайт был старый и с запутанной структурой, контента накопилось очень много и позиции в поиске терять не хотелось.

Раз в неделю мы созванивались с подрядчиком. Я периодически подключался ко встречам из любопытства – команда отлично справлялась и без меня.

Каждая встреча длилась минут 20–30 максимум, при этом половина этого времени уходила на любезности типа «как мы рады с вами работать», «потрясающе выглядишь сегодня», «блестящая идея», а затем мы проходились по доске в Trello. Задачи смотрели справа налево – сначала сделанные, потом в работе, и в конце те, к которым еще не приступили. Если все было в порядке – шли дальше. Если возникали вопросы – ничего не пытались решить на месте. Вместо этого просто отмечали в комментариях участника команды, который должен был потом разобраться.

Расходились все в приподнятом настроении. После встречи наш проджект писал короткое сообщение со статусом проекта.

Сами не зная этого, мы фактически проходили еженедельные шаги по методологии P3.express:

C01 – Оценить и зафиксировать прогресс;

C02 – Реагировать на отклонения;

C03 – Провести еженедельную встречу;

C04 – Направить фокусированную коммуникацию.

Что это давало?

Во-первых, мы сразу видели, когда появлялись какие-то проблемы. Задачка зависла – почему?

Во-вторых, эти проблемы быстро решались. Подрядчику не хватило информации – отлично, пришлем.

В-третьих, мы всегда понимали, что происходит с проектом и не гадали, успеют его закончить или нет.

Сайт сделали в срок, и все остались довольны. До сих пор не понимаю, почему такие еженедельные встречи еще не стали стандартом.

C01 – оценить и зафиксировать прогресс

СРАВНИТЕ ПРОГРЕСС ПРОЕКТА С ЕГО ЦЕЛЯМИ И ПОДГОТОВЬТЕ РЕАЛИСТИЧНЫЕ ПРОГНОЗЫ ПО ЦЕЛЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ (НАПРИМЕР, ПО СРОКАМ И СТОИМОСТИ). СОСТАВЬТЕ ОДИН ИЛИ НЕСКОЛЬКО ОТЧЕТОВ С АКЦЕНТОМ НА ПРОГНОЗЫ.

Руководство P3.express

На этапе «Планирование цикла» вы подготовили планы на ближайший месяц. Теперь каждую неделю нужно отслеживать, насколько получается двигаться к цели.

Если команда работает в едином пространстве, таск-трекере, то это не составит труда. При условии, что все вовремя и качественно обновляют информацию, конечно.

Я понимаю, когда решаешь исправно вести таск-трекер, первые пару дней или неделю все классно: добавляешь карточки, двигаешь их между колонками, разные тэги красиво подсвечиваются. Потом карточек становится слишком много, а заходить на рабочую доску – слишком страшно. Колонки «В очереди» и «В работе» стремительно растут, а «Готово» пустует больше, чем хотелось бы.

Привыкать качественно вести доску задач – и так занятие мучительное, чем-то напоминает попытку бросить курить. А тут еще и хорошо видно, как много работы не сделано и как много карточек не обновлено. Не ободряет.

Но когда речь идет о работе в команде, без ведения задач никуда. Все соблазны сделать побыстрее и что-то пропустить – описание задачи, критерии приемки, ответственного – приводят к тому, что задачу приходится делать по два раза или намного дольше. Это как сходить на рабочую встречу и не сделать заметки. Через день вы уже забудете, что там было, и, когда возникнет необходимость, информацию надо будет узнавать и искать заново. Помните: правильные процессы обходятся дешевле.

Чуть сложнее, когда участников в проекте много и информация об их работе хранится в разных местах. В таком случае вы можете договориться, чтобы каждую неделю к определенному времени исполнители присылали вам обновления со своей стороны. Я обычно собираю статусы до 14 часов пятницы.

Когда вся информация доступна, составьте отчет для стейкхолдеров: укажите ключевые достижения за период, какие возникли проблемы, что запланировано на следующую неделю и какие в целом прогнозы по проекту – получается ли уложиться в сроки и стоимость или нет.

Простого сообщения или одностраничного документа будет достаточно, но использовать таблицы, слайды, дашборды тоже можно – опирайтесь на предпочтения стейкхолдеров. Кстати, может оказаться, что и не все они хотят получать обновления еженедельно, проверьте.

Как бы вы ни измеряли прогресс проекта и задач, важнее всего составить объективную картину происходящего.

Можно определять проценты выполнения задач, смотреть, сколько сторипойнтов у вас сгорело, сколько элементов Карты результатов готово, отмечать контрольные точки, следить за расходом бюджета, применять метод освоенного объема и так далее. Но в конце дня стейкхолдеров больше всего будет интересовать только один вопрос: выполняет ли конечный результат поставленные задачи.

Если у вас есть самые навороченные в мире рама, колеса, руль, седло и другие детали, это еще не значит, что из них получится собрать велосипед. Нужно проверить, чтобы все компоненты подходили друг к другу, а готовый велосипед выдерживал требуемую нагрузку.

Отчеты нужны, чтобы вы посмотрели на проект в целом и увидели, куда направить внимание, а не чтобы отчитаться перед руководством. Нет смысла рисовать в отчетах «зеленый статус», если есть проблемы. Чуда не случится – нагнать отставание в последнюю неделю не получится.

Лучше сообщить о проблемах раньше, чтобы вам могли оказать поддержку или проект остановили до того, как будет потрачен весь бюджет и пропущены все дедлайны.

C02 – реагировать на отклонения

ЕСЛИ ПОСЛЕ ОЦЕНКИ ПРОГРЕССА C01 ВЫ ОБНАРУЖИЛИ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ЦЕЛЕЙ, ВЫ ДОЛЖНЫ УСТРАНИТЬ ИХ, ЧТОБЫ ВЕРНУТЬ РАБОТУ ПО ПРОЕКТУ В НОРМАЛЬНОЕ РУСЛО.

Руководство P3.express

Один производитель лифтов столкнулся с проблемой: арендаторы небоскреба в престижном районе Нью-Йорка жаловались, что лифты приходится слишком долго ждать. Компания отреагировала со всей серьезностью и принялась искать решение. Инженеры предложили три варианта: установить дополнительные лифты, заменить существующие на более быстрые или принципиально изменить их