Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир - Ли Сян Страница 61

Мы все люди, и нам трудно принимать резкие перемены. Но мы будем их реализовывать. Ван Нин не просто отдает приказы. Он объясняет логику своих решений и причины их смены. Многие боятся потерять уже вложенные ресурсы, но ему все равно. Он всегда следует принципу: если что-то не работает, нужно немедленно это исправить. Еще в начале бизнеса он менял неподходящий стол сразу, как только появлялись деньги. Он совершенно непоколебимый человек.

Наши приоритеты в краткосрочной перспективе – это глобализация и формирование корпорации. Если мы сосредоточимся на этих двух аспектах, возможностей, что мы накопим за этот период, будет достаточно, чтобы реагировать на различные изменения рынка.

Несколько дней назад, говоря о стратегии, мы заявили: наша цель – стать ведущей глобальной компанией в сфере трендов и развлечений. Сы Дэ сказал: «На самом деле, тогда я говорил об этом как в перспективе. Но теперь, когда я об этом думаю, понимаю, что это настолько важно, насколько ценно каждое слово в этой фразе». Поэтому иногда мы размышляем по своей воле, а иногда нас вынуждает ситуация. В тот момент, когда вы думаете: теперь мы публичная компания с деньгами на счету, как можно потратить их более разумно? Именно в этот момент вы начинаете мыслить в долгосрочной перспективе.

Оглядываясь назад, понимаешь: удача важна. Наш опыт, происхождение и стартовый капитал не гарантировали успех. Мы победили, потому что проявили упорство и верили в свои идеи вопреки всему. Рынок розницы огромен, но молодежи в нем было мало. Мы грамотно использовали свои возможности и постепенно шли вперед. Успех Pop Mart – это заслуга Ван Нина и его команды. Возможно, не все в ней выдающиеся личности, но для того времени выбор был идеальным.

Создавать интеллектуальную собственность, создавать контент

Главный операционный директор

Сы Дэ

Будьте терпеливы к результату

Мы с Ван Нином учились на курсе MBA в Пекинском университете в 2014 году. Наш финансовый директор Ян Цзинбин и руководитель парка Ху Цзянь тоже были нашими однокурсниками. Мы с Ван Нином познакомились в футбольной команде. Тогда я четвертый год работал в иностранной компании. Pop Mart была маленьким стартапом с простой моделью перепродажи безделушек. Валовая прибыль была низкой, а сама бизнес-модель – заурядной. Компания начала приносить прибыль только в 2017 году.

Тогда многих молодых людей тянуло в бизнес. У меня тоже была такая идея. Но я не планировал начинать в одиночку. Я хотел набраться опыта в крупной иностранной компании, завести связи и стать чьим-то партнером. Через некоторое время после знакомства Ван Нин пригласил меня в команду. Решение далось легко. В случае неудачи я мог просто вернуться в наем. Однако моя жена не разделяла восторга. Она не видела смысла уходить в маленькую неизвестную фирму на зарплату ниже той, что у меня уже была.

Все было прозаично, никто не обещал мне сказку. Я стал первым однокурсником по Пекинскому университету, кто примкнул к Ван Нину. Через два года пришел Ян Цзинбин. Затем присоединился Ху Цзянь, возглавивший отдел продаж, а позже – парк развлечений. Руководитель международного бизнеса Вэнь Дэи учился на курс младше. Он познакомился с Ван Нином на факультативе. Мы официально пригласили его в 2018 году. После долгих раздумий он принял наше предложение.

Ван Нин обладал харизмой настоящего лидера. Мы пошли за ним не ради акций или обещаний. Мы просто погрузились в работу и доказывали верность делу поступками. Постепенно процессы наладились. К концу 2015 года мы наконец нащупали подходящую бизнес-модель.

В конце 2015 года мы решили сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Мы начали вести переговоры с дизайнером Molly в январе 2016 года и 1 апреля подписали контракт. Первая серия игрушек в июле стала продаваться онлайн, а в августе – в офлайн. Вслед за высокими показателями продаж мы увеличили объем продукции. В этой ситуации мы не стали сразу отказываться от других категорий товаров, а просто сосредоточили все внимание на этой категории, сохранив модель «закупка-продажа». Примерно через год-два мы приобрели большую уверенность в дизайнерских игрушках. Вслед за этим мы постепенно отказались от других категорий товаров, которые мы закупали ранее, чтобы сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Этот процесс занял несколько лет. Так что это был постепенный, а не тщательно спланированный процесс.

У этого процесса была своя предыстория. В конце 2014 года мы привлекли более 20 000 000 юаней финансирования и открыли на них новые магазины. В то время Pop Mart сильно зависела от продукции Sonny Angel. Каждый раз при открытии нового магазина мы должны были получать разрешение на продажу продукции этого бренда. На Sonny Angel приходилось около 30 % наших продаж. Без этого разрешения магазин, скорее всего, понес убытки, мы были в непростой ситуации. В такой ситуации мы были вынуждены самостоятельно искать свой путь, что в итоге и вынудило нас встать на этот путь. Мне кажется, если бы переговоры с Sonny Angel прошли удачно, у нас не было бы такой же мотивации разрабатывать дизайнерские игрушки, или, возможно, это решение было бы отложено на несколько лет. До этого у нас не было собственной интеллектуальной собственности или заводов, и мы были, по сути, торговой компанией и дистрибьютором. Лишь в конце 2015 года, когда мы встретились с Ван Синьмином и обсудили партнерство с Molly, мы постепенно трансформировались из чисто дистрибьюторской и торговой компании в компанию с правами интеллектуальной собственности и производственной цепочкой поставок.

На самом деле, это не было риском. Наш первый контракт с Ван Синьмином был простым лицензионным соглашением. Мы не собирались идти ва-банк. Мы все еще продаем другие категории товаров, включая блокноты, игрушки, сладости и сумки. Мы по-прежнему закупаем часть продукции, но наша цель – самостоятельно производить всю продукцию компании к 2024 году. На это у нас ушло почти 10 лет.

Ван Нин не из тех, кто бросается в омут с головой. Он более осторожен, постоянно корректирует и развивает свои идеи на своем опыте. Чем больше он начинает разбираться, тем больше людей, времени и денег он, скорее всего, вложит. Например, компания начала расширяться за рубеж в 2018 году, постепенно, когда картина начала проясняться, он и его команда начали вкладывать больше энергии в этот бизнес.

Если вы хотите заниматься интеллектуальной собственностью, нужно найти свой путь