Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир - Ли Сян Страница 52

Ли Сян: Магазины в таких ключевых городах, будь то Париж, Милан или Амстердам, это как правило первые магазины. Есть ли у вас какие-либо общие принципы для открытия первых магазинов в этих городах? Должны ли они располагаться в ключевых деловых районах?

Ван Нин: Несмотря на быстрый рост, наш зарубежный бизнес пока находится на начальном этапе. Количество магазинов сильно ограничено: например, в Таиланде их всего шесть. В будущем мы планируем действовать гораздо активнее в таких странах, как Индонезия, Филиппины и Малайзия.

С ростом международного направления назрела необходимость перемен в управлении. Пока зарубежный бизнес был мал, он развивался автономно: команды сами нанимали персонал, занимались маркетингом и расширением, и мы не ограничивали их, чтобы не мешать росту. Однако теперь масштаб стал критическим: в этом квартале доля зарубежных продаж составила 40 %, а в следующем году она превысит 50 %. Это требует от компании перехода на новый уровень управления. И маркетинговой, и операционной командам необходимо провести определенную интеграцию и внести изменения в работу, включая кадры. Это напоминает интеграцию автономного спецподразделения в основные силы. Раньше центр просто наделял внешние команды полномочиями, но теперь, когда эти подразделения сами превратились в мощную силу, их взаимная интеграция стала серьезным вызовом. Это сложная управленческая задача: объединить их потенциал, не потеряв при этом накопленную ими скорость и гибкость.

Ли Сян: Как сейчас обстоят дела с координацией между зарубежным бизнесом и бизнесом в Китае?

Ван Нин: Какое-то время существовал разрыв, поскольку темпы роста абсолютно отличались. В первые годы Китай также переживал быстрый рост, демонстрируя очень большой объем бизнеса, и основная операционная команда была в основном сосредоточена на обслуживании внутреннего бизнеса.

Все наши налоговые, операционные и логистические команды за рубежом, обладали международным опытом. Безусловно, мы в какой-то степени координировали работу в сфере продукции, интеллектуальной собственности или операционной деятельности. Мы постепенно начали замечать, что в этом вопросе все еще существуют некоторые разногласия.

Чтобы решить эту проблему, мы впоследствии отделили американский бизнес от зарубежного и передали его в управление нашей китайской команды. Благодаря выходу на американский рынок китайская команда получила представление о работе за рубежом, узнала, с какими проблемами сталкивается американская команда.

Таким образом команды обрели взаимопонимание, что в свою очередь ускорило процесс интеграции китайского и международного бизнеса. Я предполагаю, что к концу 2024 года у нас будет 20 магазинов в США, а к следующему году мы откроем не менее 50.

Ли Сян: Поскольку китайская команда также занимается бизнесом в США, они лучше понимают работу других зарубежных команд.

Ван Нин: Да, поскольку китайская команда должна заниматься бизнесом в США самостоятельно, им как минимум приходится совершенствовать свой английский, знакомиться с привычками иностранных клиентов и углублять понимание зарубежного рынка.

Ли Сян: Прекрасный подход. Рост зарубежного бизнеса в первой половине этого года превысит 200 %, что больше прогнозируемого результата. Связано ли это с тем, что ранее вы более сдержанно ставили цели?

Ван Нин: В условиях прошлого года (2023) мы смогли сохранить рост, и все остались довольны таким результатом. В этом году несмотря на то, что база увеличивается, мы по-прежнему уверены в том, что динамика быстрого роста сохранится. В первой половине года наша корпорация достигла роста более 60 %, при этом рост зарубежного бизнеса превысил 200 %, что фактически в два раза перевыполнило поставленные в начале года цели. Основная причина заключается в том, что рост зарубежного бизнеса превзошел все наши прогнозы. Зарубежный бизнес занимает все большую долю в корпорации, и его быстрый рост является движущей силой для всей корпорации.

41

Неожиданные результаты на зарубежном рынке

Ли Сян: Согласно полугодовому отчету, темпы роста продаж в Гонконге, Макао, Тайване и зарубежных регионах составили 259,6 % по сравнению с аналогичным периодом. Какой рынок удивил вас больше всего?

Ван Нин: Самым большим сюрпризом в этом году, безусловно, стал Таиланд. Думаю, энтузиазм Таиланда зажег весь рынок Юго-Восточной Азии и повлиял на многие страны.

Ли Сян: Почему Таиланд оказался так популярен?

Ван Нин: В Таиланде много туристических городов и относительно инклюзивная культура. Кроме того, в Таиланде уже много лет проводятся выставки дизайнерских игрушек. По сравнению с другими странами, тайцы глубже включены в культуру дизайнерских игрушек. Кроме того, в Таиланде в целом более размеренный и очень молодежный образ жизни.

ЛЮДИ БОЛЕЕ РАССЛАБЛЕНЫ И СКЛОННЫ ТРАТИТЬ БОЛЬШЕ НА ТОВАРЫ, СВЯЗАННЫЕ СО СТИЛЕМ ЖИЗНИ.

Ли Сян: Есть ли какие-либо методы или приемы, которые можно применить и на других рынках?

Ван Нин: Мне кажется, что Таиланд стал слишком популярен. Хотя это и хорошо для продаж, это также приносит некоторые проблемы. Сейчас у нас шесть магазинов в Таиланде, и их показатели продажи почти всегда входят в десятку лучших в мире. Несмотря на прекрасные результаты, у меня осталось не очень хорошее впечатление от посещения магазина в Таиланде, из-за большого ажиотажа мне каждый раз приходилось стоять в длинных очередях.

НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО МНОГИЕ ВОСТОРГАЮТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ КИТАЙСКИХ БРЕНДОВ ЗА РУБЕЖОМ, ДЛИННЫЕ ОЧЕРЕДИ И ОТСУТСТВИЕ ТОВАРОВ В НАЛИЧИИ СУЩЕСТВЕННО СНИЖАЮТ ЭНТУЗИАЗМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

Раньше, когда компания была меньше, мы радовались длинным очередям, видя в них признак популярности. Но сегодня мы смотрим на это иначе. Очереди – это сигнал, что процесс покупки требует оптимизации. В этом году наша цель – стать зрелыми и уверенными: вместо погони за внешними атрибутами успеха мы фокусируемся на комфорте клиента.

Ли Сян: Какой стратегии вы будете придерживаться для решения проблемы длинных очередей? Открывать больше магазинов?

Ван Нин: Есть много областей, которые можно оптимизировать. Возможно, мы увеличим инвестиции в онлайн-торговлю, оптимизируем операционные процессы, откроем более крупные магазины, расширим пространство в зоне кассы или даже ускорим складскую логистику.

Ли Сян: На конференции, посвященной финансовым итогам года, вы говорили, что в этом году выручка превысит 10 000 000 000 юаней. Считаете ли вы, что 10 000 000 000 юаней – это важный рубеж для компании?

Ван Нин: Да. Мы уверены, что выручка в этом году превысит 10 000 000 000 юаней. Когда открылся наш первый магазин, годовой объем продаж составлял всего 10 000–20 000 юаней. Трудно было представить, что через десять лет мы станем международным брендом с выручкой, превышающей 10 000 000 000 юаней, особенно в сегодняшних непростых условиях.

ЭТО НЕ ТОЛЬКО СЛУЖИТ ВДОХНОВЕНИЕМ ДЛЯ НАС, НО