Корпоративное обучение для цифрового мира - Коллектив авторов Страница 41

• Повышается ли уровень удовлетворенности клиентов, удовлетворенности качеством условий труда или степень инновационности?

• Почему мы можем утверждать, что программа действительно оказала положительное влияние на перечисленные показатели?

Уровень 5. ROI (return on investments)

• Правда ли, что количественно оцененные результаты образовательной программы превосходят расходы на разработку программы?

• ROI = Net Program Benefits/Program Costs × 100.

ROI (return on investments) – методика Джека Филлипса, помогающая с помощью различных формул измерить отдачу от инвестиций в обучение как отношение денежного выражения всех выгод, связанных с обучением, к денежной оценке всех затрат (инвестиций) в обучение. Расчет этого показателя сложен и во многом субъективен, поэтому часто получение и расчет ROI не несет значительной ценности.

Джек Дж. Филлипс (Jack J. Phillips) (р. 1945) – доктор философии, член Консультативного совета KnowledgeAdvisors, Inc., председатель Института ROI, ведущего поставщика услуг для измерения, оценки показателей и аналитики. Разработал методологию ROI, создал или отредактировал более 75 книг по оценке, метрикам и аналитике. Автор книги «Руководство по оценке и методам обучения» (Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, 1983). Сегодня его работы печатаются в Wall Street Journal, Bloomberg Businessweek, Fortune и CNN.

Модель человеческого капитала

Основана на измерении производительности компании через определение пробелов в знаниях и навыках сотрудников и отдачи от их восполнения через систему обучения. Параметрами оценки при ее использовании являются проблемы в реализации бизнес-процессов (в денежном эквиваленте), оценка знаний и навыков, необходимых сотруднику для устранения проблем в бизнес-процессах, а также проблемы в реализации бизнес-процессов, связанные с работой сотрудников.

Примеры показателей в разных моделях измерения эффективности образования

Модель Дж. Филлипса

• материальные выгоды (оценка производительности труда в денежном эквиваленте, изменение издержек);

• нематериальные выгоды (изменение удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, затрат на подбор персонала);

• стоимость услуг преподавателей; стоимость оборудования, учебно-методических материалов, организация питания, стоимость отрыва участников от работы на период обучения.

Модель человеческого капитала

• продолжительность выполнения операций;

• проблемы с движением денежных средств, недостачи;

• какой процент проблемы можно отнести на счет мотивации, навыков, технических решений;

• процент проблемы в реализации бизнес-процесса, обусловленный работой сотрудника, удовлетворенность клиентов.

Модель Д. Киркпатрика

• оценка программы, преподавателя, степени полезности содержания программы, условий обучения;

• оценка уровня усвоения материала участниками программы;

• соответствие полученных навыков рабочим обязанностям сотрудника, применимость и актуальность полученных знаний;

• производительность сотрудника после обучения.

Ожидания заказчиков обучения[139]

Индекс лояльности NPS

Индекс лояльности NPS (net promoter score) – индекс готовности рекомендовать, метрика лояльности. Респондентам предлагается ответить на один единственный вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете учебную программу своим коллегам?».

Этапы развития системы оценки эффективности

Любая система оценки проходит несколько этапов развития. В 2017 году журнал Chief Learning Officer предложил разделить процесс на четыре составляющие:

Методы оценки в Корпоративном университете Сбербанка

Корпоративный университет Сбербанка находится одновременно на всех четырех этапах развития системы оценки эффективности и успешно применяет некоторые продвинутые методы оценки в различных образовательных программах.

Программа профессиональной переподготовки «Сбербанк 2020»

• Уровень менеджмента: средний. Обучено более 2000 человек.

• Методы оценки эффективности: оценка успешности внедрения бизнес-проекта.

• Отслеживание карьерных траекторий.

• Оценка профессиональных компетенций.

• 9,2 – оценка удовлетворенности слушателей.

«Риск-менеджмент I, II»

• Уровень менеджмента: линейный, средний. Обучено 15 000 человек.

• Методы оценки эффективности: метод proxy-индикатора для оценки динамики риск-культуры в банке (на основе опроса 90 000 сотрудников).

• В основе опросника – шкала Лайкерта.

• 75 % – общий показатель риск-культуры.

• 9,0 – оценка удовлетворенности слушателей.

«Мастерская руководителя ВСП» (внутреннее структурное подразделение)

• Уровень менеджмента: линейный. Обучено более 18 000 человек.

• Методы оценки эффективности: пилот по оценке влияния обучения на бизнес-показатели через интегральную оценку работы с отклонениями.

• 9,7 – оценка удовлетворенности слушателей.

Вовлечение руководителей в оценку изменений поведения сотрудников

Для вовлечения руководителей в оценку изменения поведения своих подчиненных была разработана анкета с чек-листом. Она автоматически направляется руководителям через 3–6 месяцев после окончания программы обучения.

Рассмотрим оценку изменений на примере программ Корпоративного университета Сбербанка.

• «Ценообразование и структурирование банковских продуктов». На дистанционной программе слушатели изучают влияние продуктов и сделок на риски банка, выявляют последствия некорректного структурирования продуктов и сделок. NPS слушателей программы составляет 62 %, а показатель NPS от руководителей – 66 %.

• «Эффективные переговоры 2.0». На программе смешанного формата слушатели учатся внедрять в переговорную практику алгоритмы и приемы, повышающие эффективность переговоров, применяют техники вывода переговоров из «тупика». NPS слушателей программы составляет 71 %, а показатель NPS от руководителей – 45 %.

• «Дизайн-мышление: от инсайтов к инновациям». На программе слушатели изучают 6 этапов дизайн-мышления для формирования культуры экспериментирования, создания инновационных решений с учетом потребностей целевой аудитории. NPS слушателей программы составляет свыше 70 %, а показатель NPS от руководителей – 50 %.

Не стоит равнозначно смотреть на показатели NPS руководителей и слушателей. Разница между результатами анкетирования заключается в разных уровнях проведения оценки по модели Д. Киркпатрика. Слушатели оценивают эффективность по первому уровню Киркпатрика (оценка программы, преподавателя, условий обучения) и указывают, насколько они готовы порекомендовать коллегам учиться на программе. Руководитель в первую очередь оценивает сотрудника по третьему уровню модели (соответствие полученных навыков рабочим обязанностям, применимость и актуальность полученных знаний в рабочих ситуациях), поэтому такой показатель может быть меньше, чем NPS слушателей. Такой подход помогает минимизировать эмоциональную составляющую, которая свойственна слушателям сразу после завершения курса. В некоторых случаях NPS слушателей может быть высоким по причинам, не зависящим от обучающей программы (например, окружающая среда или харизма тренера). Однако использование чек-листов, направляемых руководителям (которые могли не обучаться на программе и не столкнуться с данными факторами), помогает повысить объективность оценки.

Приложения

Приложение 1. Глобальные профессиональные ассоциации в корпоративном обучении (global professional associations in corporate learning)

Ассоциация развития талантов (The Association for Talent Development, ATD)

Глобальная некоммерческая ассоциация профессионалов в области корпоративного обучения и повышения квалификации

Основана в 1945 году

Штаб-квартира: Александрия, штат Вирджиния, США

https://www.td.org

Миссия

Ассоциация оказывает поддержку профессионалам в области развития талантов, предоставляя доступ к:

• идеям экспертов в статьях и вебкастах;

• учебной литературе и исследованиям;

• профессиональным журналам;

• сети контактов и обучению в рамках конференций;

• электронным курсам и программам обучения;

• уникальным для области развития талантов сертификациям CPTD и APTD (см. Сертификации ATD);

• банку вакансий.

Членство

Членами организации являются более 35 000 специалистов в области обучения и развития талантов из 120 стран, в том числе руководители функций