Ну почему мы этого не знали до того, как начали работать. Руководство для начинающих и продолжающих - Анна Андреевна Власова Страница 28

Сориентируйте человека в пространстве

Причём не только в физическом пространстве: покажите, где сотрудники обедают, где проходят совещания, где туалет и пожарный выход, а также другие важные для вашего отдела или офиса места. Но и не забывайте про смысловое пространство: расскажите про миссию, ценности, культуру и цели организации, если вы не говорили подробно об этом на собеседовании. Также можно провести экскурсию по офису или знакомство с онлайн-платформой, если работаете удалённо.

Познакомьте с продуктом

Можно подробно текстом описать продукт с объяснением его ключевых функций, его ценностного предложения и пользовательской базы. Если вы работаете в разработке, например, также важно глубоко погрузить коллегу в архитектуру продукта, технологический стек и кодовую базу.

Установите ожидания и обязанности

Чётко сообщите об обязанностях нового сотрудника и ожиданиях от его роли. Это должно включать как задачи, за которые он будет нести ответственность, так и стандарты, которым он должен соответствовать.

Сформулируйте цели на 1–2 месяца

Поделитесь с новым сотрудником планом адаптации, в котором сформулированы цели для сотрудника на 1–2 месяца. Включите в план задачи, над которыми коллега будет работать, и обучение, которое необходимо пройти. Например, к концу испытательного срока сотрудник должен сделать отчёт, написать Х постов или снять Y видео.

Подготовьте первые простенькие задачи

Составьте список небольших рабочих задач, с которыми новый сотрудник сможет легко или быстро справиться. Это даст возможность ознакомиться с процессами, не перегружаясь, и не позволит почувствовать себя неэффективным.

Обучайте, обучайте и обучайте

Проведите обучение по любым системам, программному обеспечению или процессам, которые новый сотрудник должен знать для выполнения своей работы. Это можно сделать с помощью официальных учебных занятий, онлайн-уроков или индивидуального коучинга.

Держите руку на пульсе

Когда сотрудник только-только пришёл, можно прибегать к микроменеджменту, но не налегать – просто быть рядом и спрашивать периодически: «Как ты?» Отвечайте на любые вопросы, давайте обратную связь по работе и обязательно запрашивайте её в ответ. Новый сотрудник может поделиться неожиданно свежим взглядом на привычные вещи.

Помните, что план онбординга зависит от уровня самого сотрудника

Адаптация специалиста и руководителя команды должна быть разной. Управленцам важно глубже погрузиться в культуру и глобальные цели компании, тогда как рядовым сотрудникам стоит сконцентрироваться на обучении и знакомстве с конкретными процессами.

Если вы работаете или будете работать в достаточно большой компании, стоит разделить знакомство с компанией в целом и знакомство с конкретной командой, где новичку предстоит трудиться каждый день. Условно, нет смысла знакомить новичка со 100 людьми из разных команд – достаточно рассказать про общие ценности и миссию. А вот с пятью коллегами, с которыми будет взаимодействие, важно познакомить поближе.

Маленьким компаниям особенно важна хорошая адаптация

Стартапы часто характеризуются быстрым ростом и вечно меняющейся средой, что усложняет адаптацию. Хотя в таких условиях, наоборот, нужен структурированный процесс онбординга.

Хорошо выполненная программа адаптации поможет новым сотрудникам понять видение, культуру и ожидания стартапа с самого начала. Это также может ускорить их обучение, позволит начать эффективно вносить свой вклад через более короткий промежуток времени.

Для стартапов каждый член команды играет важную роль в формировании будущего компании. Поэтому обеспечение того, чтобы каждый новый сотрудник был хорошо интегрирован, соответствовал миссии компании и был оснащён необходимыми знаниями и инструментами, не просто выгодно – это критически важно для успеха.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Лукмана Нуриахметова.

Глава 28

Как понять, что в команде не всё в порядке с процессами?

Ситуация:

«Эйч», я недавно стал руководителем, команда моя подросла, и мне кажется, что у нас творится немного хаос. Мы часто не укладываемся в дедлайны. При этом я не вижу, где именно эта загвоздка и проблема: вроде все работают, а результат не такой, как хочется.

Как понять, реально ли что-то идёт не так или просто мне так кажется? Каковы объективные признаки плохо построенных процессов?

Давайте разберём семь признаков, что у вас в команде проблемы с процессами

Первый признак – все делают всё и ничего.

Как должно быть: за каждый процесс должен быть ответственный.

Бо́льшая часть проблем на проектах рождается из-за неправильной коммуникации – когда сотрудники не умеют взаимодействовать в команде, не понимают друг друга или поставленные задачи, а в чат забрасываются фразы без конкретики.

Как избавиться от размазывания ответственности по команде? Здесь важно всё: формулировки, детали, контроль за ходом работ.

1. Выделяйте роли исполнителей и ответственных. Задавайте вопросы на берегу – вежливо и до тех пор, пока не поймёте, что конкретно и чьими руками нужно сделать.

2. Важно не просто адресовать задачу конкретному исполнителю, а установить дедлайн по этой задаче и следить за её реализацией, а ещё лучше ставить цели и задачи по SMART. Подробнее про это мы уже писали в главе 13 «Как по-человечески поставить задачу коллеге».

Второй признак – все страдают от миллиона уведомлений в чате.

Как должно быть: вести задачи в специальной программе.

В некоторых компаниях принято вести рабочую переписку в мессенджерах, но этот подход не очень эффективен: легко отвлечься на личные сообщения, перепутать чаты, сложнее остановить общение в нерабочее время.

В идеале стоит увести задачи в таск-менеджер, например Trello, Basecamp, Jira, WEEEK, Linear – что вам больше нравится. Чаты же оставляйте для неформальной коммуникации, тогда их легко поставить на беззвучный режим, убрать уведомления и не тревожиться от мысли, что ты только отошёл выпить кофе, а в чате 500+ уведомлений.

Если без чатов совсем никак, можно внедрить несколько правил: создавать отдельные чаты по вопросам и называть их по одному шаблону, всегда тегать коллег, ставить статусы (например, на аватарках), чтобы коллеги знали о вашей занятости (болеете, в отпуске, в командировке).

Третий признак – приходится заново искать ответы на повторяющиеся вопросы.

Как должно быть: есть база знаний – одно место, где хранятся все знания команды.

Часто все знания команды о процессах ведения дел хранятся только в головах. Новички в команде при этом тратят недели, чтобы разобраться во всех чатах и инструментах, задают одни и те же вопросы. Если же у команды настроен цифровой офис, ей не нужно переключаться между разными контекстами из раза в раз. Есть одно место, где собраны знания: артефакты компании, алгоритмы, инструкции, гайды и ссылки.

Четвёртый признак – нельзя спокойно уйти в отпуск или в выходные, что-то всегда горит.

Как должно быть: важно выстраивать эффективное краткосрочное планирование и знать приоритеты.

Если команда регулярно не успевает и «велосипед всегда горит», скорее всего, проблема