Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян Страница 26

2. Иллюзия репутационной угрозы (ограничивающее убеждение: «Что скажут партнеры, инвесторы, СМИ?»). Признак зрелости в сложной среде – не проявление силы, а способность к управлению, когда внешняя опора исчезла.

3. Привязанность к прошлым решениям (ограничивающее убеждение: «Мы столько вложили в это направление»). Попытки удержать то, что уже не работает, приводят к обесцениванию усилий команды.

Как совет и собственник могут помочь CEO осуществлять пересборку

1. Задавать правильные вопросы. Например, такие:

● Какие направления все еще живы? (А не «Почему мы не растем?»)

● Что не требует дополнительных усилий? (А не «Какие у нас планы?»)

2. Отказаться от идеи вдохновить команду

Не поднимать боевой дух коллектива, а признать необходимость действовать в другой логике, понять, что в условиях стагнации совет не ведет, а сверяет координаты, не проявляет амбиции, а следит за тем, чтобы компания не потеряла себя.

3. Быть не судьей, а партнером, выразителем здравого смысла

Помогать CEO не утратить ориентир, поддержать его в непростой для компании период.

Отказ от фантазий как шаг к новой стратегии

В начале этой главы мы говорили о том, что выстраивание стратегии начинается не с планов, а с отказа от фантазий. Теперь можно сказать главное: в условиях стагнации отказ от фантазий – не просто первый шаг к новой стратегии, это сама стратегия. Потому что способность руководителей отказаться от лишнего, признать реальность, определить, какие процессы еще живы, и вернуть компании управляемость – это и есть смысл любой стратегии. Просто в другое время это был бы этап подготовки к созданию новой стратегии, а при стагнации это само ее содержание.

Что происходит, когда отказ от иллюзий состоялся:

● компания перестает строить красивые схемы и намечает реальные цели;

● команда перестает ждать «вдохновения сверху» и начинает действовать, пусть не очень активно, но вдумчиво и эффективно;

● совет отпускает ожидания и начинает мыслить реальными категориями;

● собственник отказывается от амбиций и постигает суть происходящего (задается вопросами «Что нас держит?» и «Куда теперь мы можем двигаться?»).

При стагнации стратегия не вдохновляет, но она позволяет действовать без фальши. Руководствуясь ею, CEO не рвется в завтрашний день, но он удерживает ситуацию и сохраняет коллектив, чтобы было кому совершить рывок, когда для этого настанет время.

Такая стратегия может казаться скучной, но она рабочая, потому что основана не на том, чего мы хотим, а на том, что у нас есть и что все еще живо.

На этом этапе происходит настоящая пересборка стратегической системы, и делается это не ради «возвращения на трек», а ради поиска новой траектории движения, без возврата в прошлое и пробуксовки в настоящем.

Подробнее об этом поговорим в следующей главе.

Глава 7

Финансы в спаде: Ясность, ритм и новая дисциплина

Не стремление к росту, а проявление выдержки

Февраль. Бюджет давно принят. Защищен перед советом. Прописаны три сценария: базовый, на случай «если будет совсем плохо» и на случай «если вдруг повезет». Все как по учебнику. Прошло два месяца, и на летучках об этом бюджете больше не вспоминают.

CEO: «Поставщикам платим с отсрочкой. Кто поймет, тот останется». Коммерческий директор: «Цены повышать страшно – клиенты и так едва дышат». Руководитель производства: «Работаем на остатках. Пока хватает. Дальше посмотрим». CFO молча закрывает Excel, потому что цифры – больше не аргумент.

Всем понятно, что это не кризис, а затяжной спад, при котором:

● выручка проседает «на пару процентов» каждый месяц;

● расходы не оптимизируются, потому что руководство компании надеется на скорое восстановление всех прежних процессов и опасается урезать то, что потом трудно будет вернуть;

● команда работает, но инициатив все меньше;

● поставщики просят предоплату;

● отчеты обновляются, но решений принимается все меньше.

Именно в такой момент роль CFO меняется. Раньше он стоял на позициях необходимости инвестирования, а теперь считает, что инвестирование придется остановить.

Финансы становятся не точкой опоры для роста компании, а системой ее жизнеобеспечения. И в этой ситуации важны не планы, а пределы, не эффективность, а живучесть, не красивые презентации, а честная оценка: где проседает поток, что еще держится на плаву, а какие процессы осуществляются из последних сил.

В этой главе мы не будем говорить об амбициях, мы определим:

● как пересобрать подход к бюджету, чтобы он снова стал рабочим инструментом;

● какие метрики работают в спаде, а какие только создают иллюзию контроля;

● почему сейчас время не «улучшать», а удерживать управляемость;

● что именно должен сделать CFO, чтобы через девять месяцев было чем управлять.

Финансовый план остался как напоминание о прежней жизни. Сейчас другие задачи – не рост, а удержание.

Что изменилось: старая финансовая логика больше не работает

На растущем рынке компания действует в соответствии с определенной финансовой логикой: ты инвестируешь и ждешь отдачи, EBITDA растет, и ты считаешь это успехом. Даже если финансовый поток неравномерный, это «в пределах нормы». На растущем рынке работает установка «еще немного – и станет лучше», потому что она неоднократно себя оправдывала.

Но в условиях стагнации прежние законы перестают работать. Не потому, что они неправильные, а потому, что изменилась реальность. Вчерашняя норма – уже не норма. Доходы снижаются хоть и медленно, но стабильно. Клиенты экономят, а не покупают. Компания не поднимает цены, потому что боится потерять оставшихся клиентов. Команда устала не от задач, а от бессмысленности своих действий: усилия прикладываются, а зачем – непонятно.

В новом контексте привычные показатели могут создавать иллюзию стабильности. EBITDA выглядит убедительно, но за ней могут стоять разовые сделки, экономия на инвестициях или отсроченные обязательства, а не устойчивый денежный поток. План выполняется, но по инерции, без осмысления, CAPEX осуществляется только потому, что этот процесс уже начат. Проектные ROI никто не пересчитывал более чем полгода, хотя за это время рынок успел стать другим.

CFO все еще выполняет финансовую функцию, хотя фактически не управляет. В таких условиях один из самых важных и трудных шагов для него – остановить действия по инерции, оценить всю систему и сказать: «Мы ведем себя так, будто ситуация на рынке станет прежней. Но этого не произойдет. Или произойдет, но очень нескоро. И тогда вопрос не в том, что у нас еще "живо", а в том, какими процессами мы еще можем управлять, на что еще можем влиять, получая при этом ожидаемый результат».

В спаде компания по инерции продолжает двигаться, но уже не