Организационная зрелость и управление кризисами: Как компания становится системой - Дмитрий Авдосьев Страница 2

Поэтому, когда мы говорим о реальных, устойчивых изменениях, первый вопрос должен быть не «Что будем менять?», а «Готова ли организация к этим изменениям?» И если честно ответить на него, становится понятно: прежде чем запускать масштабные реформы, нужно измерить уровень организационной зрелости, выяснить сильные и слабые стороны компании – и только потом строить стратегию. Без этой подготовки любая трансформация рискует остаться дорогим экспериментом, который не принесет долгосрочного эффекта.

* * *

В этой книге я оперирую конкретными уровнями зрелости организации, и важно, чтобы вы воспринимали их не как сухую методологическую шкалу, а как живую карту взросления бизнеса.

Любая компания, даже если она сегодня кажется хаотичной или, напротив, чрезмерно зарегламентированной, проходит свой путь. На этом пути есть этапы роста, спады, кризисы и моменты прорыва. Есть компании, которые долгие годы проводят на одном и том же уровне зрелости, пытаясь решать новые задачи старыми методами. Есть компании, которые быстро движутся вперед, не имея ориентира, и рано или поздно упираются в тупик. Есть и такие компании, которые в погоне за скоростью пытаются пропустить важные этапы развития и неизбежно платят за это потерей устойчивости.

Карта уровней зрелости методологии AVDO – не приговор и не жесткий сценарий. Это – инструмент навигации. Методология позволяет выяснить: где ваша организация находится прямо сейчас, какие препятствия ждут ее впереди, какие зоны в вашей системе перегружены или, наоборот, недоразвиты и что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень зрелости, не теряя управляемости.

Видеть свой путь – значит перестать идти вслепую, перестать действовать по принципу «разберемся по ходу» и начать строить развитие как системный, управляемый процесс. На этой карте вы увидите предупреждающие знаки кризиса – задолго до того, как полномасштабный кризис заставит вас понести реальные потери. Это позволит вам выстраивать стратегию так, чтобы взросление организации происходило осознанно, а не становилось цепочкой случайностей.

Многие начинают реформы по принципу «сделаем – а там разберемся». Но если система изначально хрупка, ее разрушит любой толчок. Враг такой системы – не рыночный кризис, а ее внутренние слабости: когда процессы не состыкованы, функции реализуются параллельными курсами, структура перегружена ручным управлением, а мотивация сотрудников формирует поведение «отработать свое и уйти».

* * *

Представьте, что вы прямо сейчас делаете шаг назад и смотрите на свою компанию со стороны. Что вы видите?

Видите ли вы механизмы, которые позволяют заранее предугадывать сбои и предотвращать их? Или вы видите команду, которая действует только перед лицом проблемы?

Именно эта грань отделяет устойчивые компании от тех, кто бесконечно тушит пожары, даже не понимая, откуда они берутся. Она называется зрелостью.

Спросите себя:

– Готовы ли наши процессы, структура и система мотивации к превентивным действиям?

– Насколько каждый сотрудник готов (а главное – хочет) проверять свои действия, останавливаться и задавать вопрос: «Зачем я это делаю? Могу ли я сделать это лучше?»

– Почему в нашей компании так мало людей, готовых взять на себя ответственность за результат, а не только за выполненные инструкции?

Ответы на эти вопросы редко бывают приятными. Но именно с них начинается честная диагностика зрелости.

* * *

И здесь мы подходим к сути этой книги.

Эта книга – не очередная попытка навязать трендовую управленческую концепцию. Я не собираюсь навязывать вам кипы регламентов, о которых вы забудете через пару месяцев.

Речь о другом – о том, как выстроить в компании живую управленческую архитектуру, где стратегия, структура, процессы и организационное поведение не существуют параллельно и отдельно друг от друга, а работают как части единого механизма. Такой механизм не просто реагирует на сбои, а идентифицирует их заранее и устраняет их причины, пока эти сбои не превратились в кризис. Он помогает компании сохранять управляемость и синхронность действий даже тогда, когда внешние условия неожиданно и резко меняются.

Эта книга о том, как:

● определить уровень зрелости вашей организации и выяснить, где она находится на карте развития;

● найти разрывы между стратегией, функциями, подсистемами и процессами, которые мешают компании работать как единое целое;

● построить стратегию перехода на более высокий уровень зрелости так, чтобы изменения были последовательными и не перегружали систему;

● выстроить превентивную модель управления, которая работает не только в кабинете руководителя, но и в ежедневных решениях каждого сотрудника.

Вы узнаете, как перестать жить в режиме постоянного пожаротушения и превратить управление в постоянный процесс развития и укрепления компании. И как сделать, чтобы неожиданные вызовы рынка воспринимались компанией не как угрозы, а как возможности.

Все примеры и выводы этой книги основаны на живом опыте работы с компаниями в реальных условиях, с их внутренними противоречиями, ограничениями и сопротивлением изменениям. Мы будем говорить не о стерильных схемах, а о конкретных историях – с ошибками, неожиданными открытиями и результатами, которые меняли траекторию развития целых предприятий.

Моя цель – дать вам максимально прикладные инструменты, которые вы сможете применить уже завтра. AVDO – не теоретическая модель, а методология, проверенная на десятках проектов в разных отраслях и с компаниями разного масштаба – от небольших семейных бизнесов до крупных международных структур.

С отдельными выводами всегда можно поспорить – я не стану претендовать на непогрешимость. Но одно я знаю точно (а клиенты AVDO подтвердят): эта методология работает. Мы продолжаем развивать ее, и каждый новый проект только укрепляет мою уверенность в том, что она помогает компаниям становиться зрелыми, устойчивыми и готовыми к будущему.

Глава 1. AVDO – компания, методология и миссия

ВВЕДЕНИЕ

Мир современного бизнеса живет в состоянии постоянной турбулентности. Новые технологии меняют правила игры на рынке быстрее, чем компании успевают завершить годичный цикл планирования. Клиенты ждут большего: более высокого качества, более высокой скорости, более тщательной персонализации. Конкуренты возникают там, где вчера не было даже намека на угрозу. Глобальные события способны в считаные недели обрушить цепочки поставок, изменить экономическую повестку и переформатировать спрос.

В этих условиях предприятиям приходится учиться быть устойчивыми и гибкими одновременно. Подлинная сила компании сегодня заключается в умении удерживать надежность своей системы управления и одновременно перестраивать ее на ходу, не теряя управляемости и согласованности. Это умение встречается крайне редко, но именно оно определяет, кто выживает и растет в эпоху быстрых перемен, а кто постепенно теряет позиции и уходит с рынка.

AVDO появилась как ответ на этот вызов. Мы видим организацию не как набор отделов, должностей, документов и процессов, а как живую, сложную и взаимосвязанную систему, в которой стратегия, структура, способы работы и организационная