Организационная зрелость и управление кризисами: Как компания становится системой - Дмитрий Авдосьев Страница 13

интуиция», функции отделов или сотрудников направлений нередко размыты: их задачи пересекаются, дублируются, и всегда находится масштабный блок задач, который никто не контролирует – например маркетинг могут делить между собой продавец, дизайнер и директор. Служебные обязанности отделов или сотрудников направлений не прописываются «по ролям» – они существуют через конкретные задачи, поэтому выполнение тех или иных поручений зависит от доброй воли и инициативы конкретного исполнителя. Бывает, один сотрудник отвечает за кассу, ведет соцсети, договаривается с поставщиком и подрабатывает курьером – это расфокус и системная перегрузка, но никак не мультифункциональность.

Как выглядит типичная функциональная структура компании на 1-м уровне зрелости по методологии AVDO:

Любые блоки в последней строчке можно поменять местами, например: «По знакомству» перенести в «Продажи», «Мелкие задачи» – в «Финансы» и так далее. И от этого ничего не изменится: любой отдел может выполнять любой сценарий. Это и есть пересечение задач, которое следует из отсутствия границ и описанных процессов, и именно эта структура рождается каждый день заново.

Структура полномочий

Полномочия в компании на этапе хаоса и интуиции централизованы: любые решения, отклонения от привычного, инициативы принимаются только с согласия собственника. Делегирование существует только как исключение: «Сделай это, но не забудь показать мне». Часто встречается двойное подчинение: один сотрудник получает задачи и от собственника, и от другого неформального лидера – и не всегда понимает, чьи указания важнее. Это может приводить к «параличу решений»: сотрудник предпочитает подождать, а не ошибиться, потому что чувствует, что у него нет права на ошибку. Кроме того, такой подход снижает доверие к людям и их самостоятельности, к излишнему контролю.

Структура мотивации

Финансовая мотивация в хаотичной структуре часто построена не на результатах, а на отношениях. Деньги выступают в качестве инструмента поощрения и контроля.

Основные черты:

● зарплаты не зафиксированы или зафиксированы формально – сроки выплат нарушаются;

● задержки выплат воспринимаются как норма;

● бонусы выдаются по настроению собственника;

● лояльные сотрудники получают больше – не за результат, а за близость к собственнику;

● отсутствует прозрачная система правил поощрения – KPI, грейды.

Такой подход порождает культуру лояльности вместо культуры эффективности: сотрудники стараются не ради успеха дела, развития компетенций и бонусов, а для того, чтобы выстроить отношения с собственником.

Признаки хаотичной структуры (предструктуры)

Итак, структура компании на этапе «Хаос и интуиция» несистемна, держится на личностях, строится неосознанно, эволюционирует случайно. Нельзя сказать, что это нерабочая модель – она вполне жизнеспособна, но только пока компания мала и команда стабильна, а трудовая нагрузка не превышает объем, который она может выполнять. Как только компания начинает активно расти, прежние нормы перестают действовать – и тогда все, что раньше держалось на гибкости и личных отношениях, грозит стать серьезной уязвимостью, за которой следует выгорание.

Трансформация предструктуры в полноценную структуру и ее формализация – не отказ от человечности, а способ сохранить стабильность, не потеряв душу компании. Но на уровне хаоса собственник только начинает осознавать необходимость перемен. И нередко первое, что он думает, – не «давайте строить оргструктуру», а «я больше не могу все тянуть сам».

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ НА ЭТАПЕ «ХАОС И ИНТУИЦИЯ»

Если стратегию компании собственник диктует, основываясь на своих интуиции и опыте, а структура существует хотя бы как набор привычек в коллективе, то понятие бизнес-процессов на этапе хаоса не осознается даже в качестве категории. Все что-то делают, и работа как-то идет, но непонятно – что и как. Ни одна операция внутри компании не оформлена как воспроизводимый, измеримый, управляемый цикл. Вместо процессов – описанной последовательности действий для получения того или иного результата – есть бессистемный набор действий, который регулируется импульсами сотрудников. Это предпроцессная стадия, где управление подменяется реакцией, а организация – интуицией.

На схеме ниже показано, как выглядят бизнес-процессы на этапе зрелости «Хаос и интуиция»:

● все основные действия и решения – на собственнике;

● каждый блок действует самостоятельно и по указанию собственника;

● процессы не соединены между собой – нет горизонтальной координации;

● отсутствует маршрутизация задач.

Это не система бизнес-процессов, а точечные реакции, которыми управляет один человек.

Рассмотрим, какие есть составляющие понятия «процессы» и как они устроены в компании на данном этапе развития.

Схема процессов на этапе «Хаос и интуиция»

Операционные процессы: как выглядит рутина

В компании не существует системы, согласно которой сотрудники могли бы вести процесс, на каждом этапе опираясь на выработанные регламенты и правила. Люди работают не так, как обучены, а «как принято» или «как сказали»: бизнес-задачи решаются хаотично.

Управленческие процессы: управление без управления

Хотя собственник все держит на контроле, сам принимает решения, вовлекается во все детали, формально ни одного управленческого процесса – планирования, анализа, системы оценки, план-фактной сверки – в компании не зафиксировано.

Признаки организации на предпроцессной стадии

К чему приводит отсутствие бизнес-процессов

● «Организационная слепота».

Все двигаются на ощупь, никто не понимает, как на самом деле все должно работать.

● Успех не воспроизводится.

Хорошие результаты по одному проекту не удается повторить на другом таком же.

● Переутомление команды.

Сотрудники усердно работают, но не чувствуют, что могут что-либо контролировать.

● Ушедшего сотрудника трудно заменить.

Каждый человек в компании накапливает собственный уникальный опыт. Если кто-то увольняется – вместе с ним «уходит» и процесс, а его знания не передаются.

● Компания не может расти.

Для масштабирования необходимы отлаженные, стабильно работающие бизнес-процессы. Невозможно масштабироваться с тем, чего не существует.

На этапе хаоса и интуиции бизнес-процессы еще не зародились: есть движение, но нет управляемости, есть действия, но нет системы. Это вовсе не плохо и даже естественно, поскольку именно здесь приходит понимание, что системность необходима. Признание того, что отсутствие бизнес-процессов – это не особенность компании, а проблема, которая мешает ее развитию, и есть первый шаг на пути к зрелости. В этом и заключается вся логика предфункционального этапа.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Организационное поведение в компании, которая находится на этапе «Хаос и интуиция», представляет собой аморфную, фрагментированную и в значительной мере интуитивную социальную среду, где коллективные паттерны и управленческие реакции формируются не через установленные нормы, процедуры или культуру, а через личные отношения, страхи, спонтанные договоренности и неформальные сигналы от собственника.

Отсутствие структуры, системы и прозрачной стратегии на этом этапе может приводить к деформированной организационной динамике: неэффективным коммуникациям, конфликтам, нездоровому эмоциональному фону, отсутствию